Результаты деятельности организации во многом определяются ее культурой и зависят от тех фундаментальных ценностей, которые культивирует и заявляет организация. Организационная культура - это наиболее важные предположения, разделяемые большинством сотрудников, зафиксированные в декларируемых организацией ценностях, которые определяют вектор развития и ориентиры трудового поведения. Эти предположения и ценности транслируются посредством символов субъективной и объективной составляющих организационного окружения [1]. Организационная культура в широком смысле - все материальные и духовные ценности, которыми располагает организация и может использовать, в том числе то, ради каких целей и каким образом это она это осуществляет.
Культура рассматривается некоторыми авторами как выражение ценностей, которые воплощены в организационной структуре и кадровой политике [2]. Содержание организационной культуры влияет на поведение сотрудников и обусловлено иерархией традиций и норм, их взаимосвязями; тем, каким образом они соотносятся между собой и как формируют определенные образцы поведения. Структура и иерархия базовых предположений организационной культуры определяют ту политику и те принципы, которые следует реализовывать при возникновении «конфликта интересов» различных наборов предположений.
Экономический аспект культуры характеризует возможности получения прибыли с ориентацией на доходность и контроль. Социальный аспект культуры определяет персональную ориентацию и уживчивость организации как социальной системы. Сильная «здоровая» культура увеличивает конкурентные преимущества и потенциал организации, а слабая деструктивная - уменьшает. Наличие деструктивных субкультур может свести к нулю организационный потенциал, снизить возможности адаптации и даже разрушить организацию.
Рассматривая любую организацию как организм, необходимо признать, что она управляется различными движущими силами, в том числе страхами, табу и некими иррациональными инструментами. О них не всегда говорят, едва ли они осознаются сотрудниками, особенно «старожилами» организации, но эти движущие силы оказывают огромное воздействие на все бизнес-процессы. Рюттингер Р. писал, что «организация как механизм имеет культуру, организация как организм и есть культура» [3]. Проявление этих тезисов на практике очевидны. Особенно отчетливо ощущаются различия тогда, когда организация нуждается в значительных изменениях или оказывается не в состоянии преодолеть возникающие проблемы. Поведение сотрудников «органичной» организации отличается эффективностью, компетентностью и определяется не только их лояльностью и преданностью, но и особенностями культуры организации.
Организационная культура определенным образом структурирована, представляя собой иерархию верований, ценностей, предположений и символов, которые помогают работникам справиться с рутинными повседневными профессиональными задачами и проблемами, и обладает определенным набором атрибутов [4]. Первая группа атрибутов - образцы фундаментальных предположений, которыми руководствуются работники в своих действиях и поведении, они связаны с восприятием окружающей среды и факторов, ее регулирующих. Ценностные ориентиры являются второй атрибутивной группой содержания культуры организации. Организационные ценности формируют границы допустимого трудового поведения работников. Ценностные ориентации организации определяют понимание трудового коллектива и каждого сотрудника того, каким образом следует действовать в тех или иных обстоятельствах. Третьей обобщенной категорией организационной культуры считается символика, которая «транслирует» ценностные ориентации работникам и внешнему окружению. Многие организации создают специальные, предназначенные для внутреннего пользования, документы, к примеру, «Кодекс сотрудника», «Кодекс организационной этики», «Руководство для сотрудников» или другие, в которых описываются ценности организации. Следует отметить, что значение и содержание ценностных ориентаций раскрываются, как правило, в организационных легендах, мифах и историях об «отцах-основателях». В результате они оказывают гораздо большее влияние, чем ценности, которые сформулированы в организационном документе или рекламном буклете.
Во многих учреждениях здравоохранения подобные документы отсутствуют. Например, в негосударственных учреждениях здравоохранения ОАО «РЖД», в том числе в негосударственном учреждении здравоохранения «Дорожная клиническая больница на станции Самара ОАО «РЖД» (далее - ДКБ), практически нет организационных документов, закрепляющих основные принципы и содержание организационной культуры, при этом Совет директоров ОАО «РЖД» утвердил Кодекс деловой этики.
Целью принятия Кодекса провозглашено закрепление единых ценностей, правил и норм поведения сотрудников, обеспечивающих осознание каждым работником своей роли в реализации миссии холдинга, обеспечении успешной и эффективной деятельности ОАО «РЖД», создании условий для достижения стратегических целей холдинга и выполнения задач, определенных уставом, в том числе увеличения прибыльности.
Кодекс, по сути, является сводом правил и норм поведения, которые являются обязательными для всех сотрудников и должностных лиц ОАО «РЖД», они должны соблюдаться при взаимодействиях с акционером, дочерними и зависимыми обществами, инвесторами, поставщиками, потребителями. В Кодексе представлен перечень мероприятий, способствующих укреплению корпоративного духа и урегулированию корпоративных конфликтов. Кодекс задает работникам единые корпоративные цели, транслирует ценности холдинга всем сотрудникам, повышая тем самым корпоративную идентичность.
Кодекс устанавливает корпоративные нормы и правила служебного поведения, обязательные для членов совета директоров и всех работников ОАО «РЖД», а также определяет отношения ОАО «РЖД» с акционером, инвесторами, дочерними и зависимыми обществами, дочерними и зависимыми обществами, поставщиками и потребителями [5].
В ДКБ, как уже упоминалось, формализованного организационного документа, касающегося организационной культуры нет, хотя ценности и основные аспекты делового поведения определены. Главный врач уделяет значительное внимание имиджу учреждения, в том числе деловому поведению работников; разумности, последовательности и понятности управленческого поведения, поскольку имидж и репутация больницы зависят от профессиональной этики, поведения, внешнего облика работников и принципов делового общения. Положительный имидж стимулирует контрагентов и пациентов к продолжительным партнерским отношениям, что повышает конкурентоспособность и инвестиционную привлекательности ДКБ, укрепляя тем самым ее позитивный имидж на рынке медицинских услуг Самарской области и других регионов, в том числе ближнего зарубежья.
Общими принципами поведения работников ОАО «РЖД» являются: честность, вежливость, корректность в отношениях между коллегами, порядочность, создание атмосферы доверия, сотрудничества, взаимопонимания; пунктуальность, своевременное выполнение обязательств любого рода, организованность и самодисциплина; обмен актуальной информацией и профессиональным опытом, оказание помощи коллегам в целях достижения наилучшего результата, командная работа; рациональное использование рабочего времени; неприятие коррупции (локальный нормативный акт «Об итогах деятельности НУЗ ОАО «РЖД» в 2015 году и основных задачах на 2016 год» - Решение Медицинского совета Департамента здравоохранения ОАО «РЖД» № ЦУВС - 2 - 1 от 14-15.04.2016).
Холдинг культивирует эффективные корпоративные коммуникации, в основу которых заложены доверие, возможности обсуждения, выявления, анализа и устранения ошибок, их причин и обстоятельств возникновения, принципы командной работы, стремление к конструктивному диалогу.
Необходимость реализации системных изменений, касающихся всех аспектов деятельности холдинга ОАО «РЖД», в том числе учреждений здравоохранения и их сотрудников, требует использования всего арсенала инструментов менеджмента - стратегического, тактического и операционного, и определяет необходимость формирования и развития организационной культуры учреждений здравоохранения холдинга с учетом требований Кодекса деловой этики ОАО «РЖД» и особенностей деятельности лечебных учреждений [6].
Для реализации мероприятий по формированию и/или развитию организационной культуры целесообразно действовать поэтапно, максимально корректно и точно формулируя содержание каждого этапа. Все желаемые улучшения должны формулироваться в виде некой философии, которой готово следовать большинство сотрудников. В первую очередь, это фундаментальные базовые ценности, кредо, правила, нормы, девизы, которые определяют нравственные и этические приоритеты [4].
Можно рекомендовать следующие этапы формирования и/или развития организационной культуры лечебных учреждений:
- предварительный анализ состояния и тенденций развития организационной культуры;
- выявление объективной картины и точная формулировка проблем развития организации;
- определение момента и причины возникновения каждой проблемы, причастных субъектов;
- исследование выявленных проблем, их характера, движущих сил и факторов;
- выдвижение и апробация гипотез;
- определение возможностей и способов решения выявленных проблем;
- проведение экспериментов, анализ полученных результатов;
- интерпретация полученных результатов;
- формирование комплексного плана мероприятий, направленных на решение проблем;
- закрепление механизма в организационных документах различных уровней: положениях, инструкциях, регламентах, порядках, приказах и распоряжениях; назначение ответственных должностных лиц; формирование рабочих групп, определение их статуса; разработка программ адаптации сотрудников - институционализация;
- стимулирование соблюдения организационных норм и правил;
- введение санкций за неисполнение организационных норм и правил;
- проведение реорганизации;
- превращение мероприятий по формированию и/или развитию организационной культуры в элемент повседневной деятельности;
- диагностика состояния отдельных элементов организационной культуры;
- мониторинг состояния организационной культуры в целом.
Анализ состояния организационной культуры начинается с «символического» уровня, включающего «подповерхностный». Анализу подвергаются те верования, ценности и нормы, которые разделяются и принимаются большинством сотрудников соответственно тому, насколько они отражены в организационных символах. Далее изучается «глубинный» уровень, включающий базовые предположения. Это скрытые и принимаемые на веру утверждения, которые определяют вектор поведения сотрудников и помогают воспринять атрибуты организационной культуры.
Тенденции развития организационной культуры определяются исходя из настоящих и будущих целей развития организации (локальный нормативный акт Решение Медицинского Совета ДЗ ОАО «РЖД» № ЦУВС - 7 - 2 от 02 - 03.07.2015). В изменяющихся макроэкономических, отраслевых и региональных условиях НУЗ ОАО «РЖД» должны обеспечить:
- развитие планирования (стратегического, тактического и оперативного);
- формирование и внедрение системы ключевых показателей эффективности (КПЭ) деятельности учреждения здравоохранения;
- оптимизация штатной численности;
- совершенствование программ оплаты и стимулирования труда, мотивации работников;
- формирование и внедрение актуальной системы менеджмента качества и безопасности медицинской деятельности.
С учетом масштаба и качества предстоящих изменений целесообразно выделить основные группы ценностей. Первая группа - положительные ценности, которые имеются в настоящее время и потребуются в перспективе. Вторая группа - деструктивные (отрицательные) ценности, которые имеются в настоящее время, но не потребуются в будущем. Третья группа - положительные ценности, которых нет в настоящее время, но они нужны в перспективе. В соответствии с общей схемой формирования организационной культуры при выявлении отрицательных ценностей определяются противоположные им положительные ценности. В процесс дальнейшей работы вовлекаются только положительные ценности, которые необходимо формировать и поддерживать.
Формирование сознания работников, изменение их отношения к организации на базе тех или иных организационных норм, ценностей, и воззрений можно осуществить, выполняя следующие рекомендации:
- на стадии планирования потребности организации в персонале - оказывать первоочередное внимание сотрудникам учреждения, продвижению изнутри (предпочтительно развитие внутреннего рынка труда);
- на стадии отбора кандидатов и найма - приоритет ценностным ориентирам, то есть идеологии, традициям, морально-этическим ценностям, культуре организации и степени их приемлемости для претендента;
- на стадии адаптации - «организационная социализация» -отождествление профессиональных целей работника и целей организации;
- на стадии управления производительностью труда и качеством -обогащение содержания, повышение ответственности и самостоятельности сотрудников и рабочих групп; общение высшего руководства с рядовыми работниками, своевременное информирование о важных событиях, обеспечение безопасных условий труда;
- на стадии профессионального роста - построение персональной организационной карьеры, применение карьероориентированной системы оценки трудового вклада, мониторинг ротаций, информирование о вакансиях, развитие компетенций, актуализация потенциала работников.
При этом очень важно определить основную идею и систему ценностей, обозначить критерии достижения приоритетных целей работниками лечебной организации в целом и отдельных структурных подразделений, например, при помощи ключевых показателей эффективности деятельности; определить адресатов культурологического влияния; осуществить программу преобразований, гарантирующую справедливость при решении производственных проблем, развитие трудовых отношений на основе философии «люди - главная ценность» и обеспечивающую эффективную обратную связь в системах взаимоотношений «руководитель - руководитель», «сотрудник - руководитель», «сотрудник - сотрудник» на базе единых норм и приоритетов поведения.
Развитие организационной культуры связано, в первую очередь, с привлечением работников к участию в делах организации и предполагает, наличие у каждого из них «права голоса» при решении всех проблем. Следует помнить, что самое сильное влияние на формирование и развитие организационной культуры оказывают поведение и поступки первых лиц. Как известно, сотрудники придают значение декларациям руководителей только тогда, когда они подтверждаются конкретными делами. Кроме инструментов символического и информационного воздействия на работников следует выработать конкретные внутриорганизационные политики, которые будут способствовать формированию и утверждению ценностей организации. Для реализации этих рекомендаций необходимы четко сформулированные и реально существующие культурные ценности.
Неотъемлемыми условиями успешного формирования организационной культуры являются следующие:
- поведение руководителей высшего, среднего и низшего звеньев, являющееся примером для сотрудников и постоянно демонстрирующее особо значимые ценности организационной культуры;
- формирование и применение «прозрачной» системы оценки организационного поведения сотрудников, в том числе инструментов стимулирования надлежащего поведения и порицания при наличии отклонений от традиций и норм организационной культуры;
- своевременная оценка руководством поведения сотрудников в сложных и критических ситуациях в терминологии Кодекса деловой этики ОАО «РЖД»;
- моделирование типичных образцов профессионального поведения и форм фиксации внутриорганизационных статусов;
- обучение новых работников поведению в традициях организационной культуры;
- применение эффективной системы критериев распределения и внутренней дифференциации;
- формирование критериев организационного продвижения сотрудников - ротации внутри учреждения;
- внедрение организационных норм, правил, символов, традиций и обрядов.
Все дополнения должны быть зафиксированы в документах, регламентирующих деятельность лечебного учреждения и его структурных подразделений, например, во внутренней кадровой политике; в положениях о структурных подразделениях, в должностных инструкциях и пр.
Формирование организационной культуры для учреждений здравоохранения в рамках корпоративной культуры ОАО «РЖД» - не самый длительный и сложный процесс, поскольку первые шаги уже сделаны: сформулирована миссия, определены базовые ценности, зафиксированы стандарты поведения, традиции, символика холдинга и структурных подразделений. Принципиальной задачей можно считать учет макроэкономических, отраслевых и региональных особенностей деятельности лечебных учреждений ОАО «РЖД» в контексте развития холдинга и РЖД-МЕДИЦИНА.
Формализация организационной культуры как свода правил будет способствовать стандартизации знаний и навыков, передаче контроля операционной деятельности на нижние уровни, широкому использованию оценочных процедур - рейтингов и сравнений, активному профессиональному обучению, стремлению к общим целям, высоким показателям производительности и качества работы; развитию новаторства и готовности к переменам.
Достижение стратегических целей, обозначенных Концепцией развития здравоохранения Российской Федерации, и ключевых показателей эффективности деятельности учреждений здравоохранения ОАО «РЖД», определенных Стратегией развития холдинга на период до 2030 года, возможно лишь при реализации единого подхода к формированию эффективных организационных культур в каждом учреждении здравоохранения холдинга. Применение в повседневной деятельности предложенного алгоритма формирования организационной культуры может создать объективные возможности достижения стратегических целей, ключевых показателей эффективности деятельности, запланированных целевых показателей развития и выполнения задач холдинга, определенных уставом, в ближайшей перспективе.